Категорийный менеджмент в производственных закупках

Возникновение категорийного делового администрирования ассоциируют с корпорацией P&G, предпринявшей эксперимент сгруппировать товары в группы по покупательским особенностям, а не по способу изготовления в первой половине 90-х годов прошлого века. Например, щетка и паста для чистки зубов, невзирая на присутствие различных промышленных характеристик и метода их изготовления, можно объединить в единую категорию, потому как пользователь расценивает эти предметы как способы достижения одной цели – очищение ротовой полости.

Концепция сегментации типов по пользовательской восприимчивости приобрела динамичное продвижение в начале нового тысячелетия (2004 г) в России в области розничной реализации после того, как наиболее развитые национальные сети (Азбука вкуса, М-Видео, Эльдорадо, Перекресток) и зарубежные компании (Obi, Ашан, Carrefour, Metro) достигли убедительных достижений, начав использовать ключевые концепции категорийного менеджмента в собственных компаниях.

Процедура введения категорийного менеджмента при снабжении индустриальных компаний существенно расходится с розничной реализацией. Присутствует ряд методов для налаживания устройства категорийного менеджмента при снабжении производственных компаний.

Проанализируем детально один из методов, взяв за пример IKEA. В транснациональной корпорации IKEA процедура категорийного менеджмента внедрена с именитым приемом регулирования качеством – «6 сигма»: Определение – Измерение – Анализ – Улучшение – Контроль (DMAIC). Подвергнем детальному анализу логику организации процесса категорийного менеджмента на почве методики DMAIC:

1. Определение: директива по проекту, сегментация, цели и требования

Процесс закупки в IKEA инициируется c помощью директивы по проекту. Продукты со сходными производственными процессами группируются вместе в сегменты, исходя из ответа на вопрос: Какие компетенции поставщика наиболее уместны для производства этого продукта? Объединение продуктов в сегменты делает возможным применение не только индивидуального сорсинга, но и пакетного, с выгодой от консолидации объемов. Формирование понимания характеристик категории формируется у закупщика после диалога с внутренними клиентами.

2. Измерение: анализ затрат, анализ несоответствий, диагностика рынка и план проекта

Главная задача этого этапа – сравнить текущее состояние процесса с целевым и провести первоначальную оценку потенциальных возможностей. Закупщик IKEA проводит анализ несоответствий и в процессе рыночной диагностики ищет возможности для уменьшения разрыва между текущими и целевыми характеристиками процесса. Привлечение поставщиков производится на основании их относительной конкурентоспособности. Закупщик принимает решение: необходимо ли привлечение новых клиентов или достаточно существующих для того, чтобы удовлетворить текущие потребности? Если удовлетворительное решение может быть найдено среди существующих поставщиков, иногда достаточно простого проведения тендера без глубокого анализа.

3. Анализ: позиционирование, структура поставщиков, анализ стоимостей, разработка стратегии

Исходя из характеристик рынка и потребностей бизнеса, происходит позиционирование закупаемых категорий с использованием различных инструментов, к примеру, матрицы Кралича. Далее, в случае необходимости, производятся изменения в существующей структуре поставщиков, после чего выполняется анализ стоимостей (выгоды закупающей организации минус затраты). Когда дорожная карта процесса определена, разрабатывается стратегия закупки с применением отдельного инструмента (например, тендера).

4. Улучшение: тендеры, управление контрактами, реализация

Далее закупщик IKEA проводит тендер, переговоры по контрактам с поставщиками и производит реализацию всех зафиксированных договоренностей

5. Контроль: измерение и контроль, разработка продукта, создание левериджа

Производится мониторинг эффективности процессов и работа над отклонениями. Закупщики IKEA также вовлекаются на ранних стадиях разработки продукта.

Три первоначальные стадии вышеописанного процесса могут занять временной промежуток от нескольких недель до полугода. Сроки зависят от сложности группы, притязательности целей и наличия резервов.

Исходя из вышесказанного, можно подвести следующие итоги. Регулирование группами в поставках IKEA предусматривает нижеуказанный алгоритм:

1. Согласование директивы проекта. Формирование глубокого понимания бизнес-целей и потребительских предпочтений. Сегментация категорий
2. Проведение анализа несоответствий. Рыночная диагностика. Оценка возможностей. Решение относительно необходимости привлечения новых поставщиков. Разработка проектного плана
3. Позиционирование закупаемых категорий, разработка стратегии закупок и выбор закупочного инструмента
4. Проведение тендера и имплементация договоренностей
5. Оценка эффективности, активное участие закупщиков в процессе разработки нового продукта.

На примере успешного опыта именитых зарубежных компаний, таких, как Knapp, Kraft-Heinz, Molson Coors, IKEA, GSK, NHS и внутригосударственных российских предприятий ГК «Росатом», ОАО «Группа «Илим», ОАО «КАМАЗ», введение категорийного менеджмента дает возможность приобрести существенные прибыли от осуществленной экономии в 10-30 %.