09.02.2017

10 рецептов для здорового управления запасами

Финансовые директора и другие топ-менеджеры компании прекрасно осознают важность эффективного управления запасами. При этом, даже самые внимательные и щепетильные управленцы сталкиваются с трудностями при определении оптимального уровня запаса.

Наш опыт работы с клиентами из разных отраслей свидетельствует о том, что многие менеджеры полагаются в этом вопросе на внешние оценки и исследования, которые редко совпадают с их ожиданиями. И, как следствие, они делают гипотезы и предположения, направляющие их в сторону принятия неправильных решений. Вот примеры двух классических заблуждений:

  • повышение точности прогноза продаж – лучший способ сокращения запасов;
  • улучшение уровня клиентского обслуживания непременно потребует увеличения уровня наличных запасов

Факт состоит в том, что эти два утверждения могут привести избыточным излишкам или дефициту.

Руководители компаний не дадут соврать: оптимальный уровень запасов позволяет не только поддерживать расходы на заданном уровне, но и служит барометром общего финансового здоровья организации.

Так, передовые компании имеют в своем арсенале сложные аналитические инструменты, позволяющие сокращать уровень запасов от 20% до 50%, что помогает им получать целевой уровень экономии в течение продолжительного периода времени.

Консультанты MW Partners предлагают использовать следующие 10 простых рецептов для здорового управления запасами. Вот они:

  1. Разделяете ли Вы запасы на три категории: страховой запас, запас для пополнения расхода, избыточный запас?

Такая разбивка позволяет определить оптимальный уровень запасов для каждой из 3 указанных категорий. Это помогает установить минимальный страховой запас, необходимый для хеджирования рисков, связанных с проблемами в цепи поставок, к примеру, по причине производственных сбоев, либо из-за сильных колебаний потребительского спроса. Это также полезно для точного определения уровня запаса, необходимого для пополнения поставки, например, каждые 2 недели. И, в конечном итоге, такой подход способствует поиску способов для сокращения избыточных запасов и предотвращения неликвидов.

  1. Использует ли Ваша компания наиболее эффективный метод для расчета страхового запаса?

Используете ли Вы статистические формулы, учитывающие точность прогноза продаж, графики производства и данные об уровне клиентского сервиса для каждого СКЮ? Или же Вы эмпирическим путём определяете, что, например, «для всех товаров предприятия Х уровень страхового запаса должен быть не меньше 15 дней»? Минусом второго подхода является то, что он рассчитан на товары с наиболее неопределенным сроком поставки. Передовые компании, в свою очередь, используют статистические формулы, которые учитывают исторические данные по каждому конкретному товару.

  1. Пересчитываете ли Вы страховой запас на регулярной основе?

Продвинутые логисты обновляют свои расчеты в среднем каждые 3-6 месяцев, для того, чтобы принимать решения на основании актуальных данных.

  1. Кто в компании определяет баланс между оптимальным уровнем клиентского сервиса и уровнем запаса?

Решения относительно уровня запасов являются стратегически важными для компании. Поэтому, вместо того, чтобы полагаться исключительно на службу логистики или закупок, топ-менеджеры должны принимать активное участие в обсуждении вопросов, касающихся влияния управления запасами на ключевые финансовые показатели компании.

  1. Кто определяет оптимальную частоту производства готовой продукции, оптимальный размер партии заказываемого сырья?

Межфункциональная команда или только менеджеры по производству и специалисты по поставкам? На планирование запасов могут оказывать влияние различные факторы, к примеру, маркетинговые компании или замена текущего поставщика на нового. Поэтому межфункциональная команда, состоящая из менеджеров различных департаментов, должна определять производственные графики и графики заказа сырья и материалов. Использование процесса планирования продаж и операций (S&OP) позволяет сократить запас для пополнения расхода на 50% и обеспечить доступность необходимого количества материалов для крупных промо-акций и рекламных кампаний.

  1. Как Вы определяете оптимальную частоту производства готовой продукции, оптимальный размер партии заказываемого сырья?

В идеале расчеты должны быть направлены на минимизацию общих расходов, а также учитывать влияние предстоящих активностей (например, рекламных кампаний) и неопределенности (например, плохая погода).

  1. Оптимальная частота производства или оптимальный размер партии заказываемого сырья рассчитывается на регулярной основе?

Очень практичным инструментом является использования имитационных моделей (например, AnyLogistix), позволяющих менеджеру на регулярной основе сравнивать различные сценарии, пересматривая в зависимости от результатов свои предыдущие оценки. Например, вместо работы над улучшением качества прогноза продаж с 70 до 75%, межфункциональная команда может сфокусироваться над сокращением сроков поставки поставщиков из Юго-Восточной Азии, что может принести гораздо более ощутимый эффект.

  1. Существует ли в компании политика по управлению избыточными запасами и неликвидами?

Обычно, избыточные запасы и неликвиды являются следствием неэффективного прогнозирования продаж, планирования или использования бизнес-модели, которая не учитывает правильно сложность и жизненный цикл продукта. Продвинутые логисты разрабатывают политику управления запасами таким образом, чтобы одним из ее пунктов была диагностика причин возникновения неликвидов или избыточных запасов, а также разработка плана действий по их продаже. В некоторых случаях страх списания неликвидов приводил к их значительному накоплению в течение длительного периода времени, что негативно влияло на финансовые результаты компании.

  1. Проводите ли Вы причинно-следственный анализ возникновения избыточных запасов и неликвидов?

Компании, эффективно управляющие запасами, создают две целевые группы, связанные между собой. Первая группа фокусируется на диагностике причин возникновения избыточных запасов и работой над способами их уменьшения. Вторая целевая группа концентрируется над поиском путей их оптимальной продажи.

  1. Применяете ли Вы вышеуказанные действия ко всем типам запасов (сырье, незавершенное производство, запчасти, готовая продукция) для всех бизнес-единиц, входящих в состав организации?

Одной из распространенных ошибок, которую допускают логисты, является фокус только на одном типе запасов, к примеру, на готовой продукции, в то время как другие категории (к примеру, незавершенное производство, запчасти, сырье) занимают в общем стоимости не менее 50%. Это приводит к упущенным возможностям в плане получения реализованной экономии. Формирование организационной карты запасов позволит определить приоритетные направления по их оптимизации и учесть все детали.

Представленные 10 рецептов позволяют произвести первичную диагностику эффективности управления запасами и определить скрытые возможности для улучшений.

Более подробно, процесс эффективного управления запасами будет рассмотрен на семинаре, 16 февраля. Подробности читайте здесь.