05.12.2016

Мотивация отдела закупок

kpinedir

По многочисленным просьбам читателей материалов сайта http://www.napyc.com и рассылки http://subscribe.ru/catalog/economics.school.napyc данная заметка посвящена подходам, применяемым для оценки и мотивации работы менеджеров Отделов закупок.

Как мотивировать менеджеров Отделов закупок на достижение лучших результатов?

Этот вопрос встает перед многими руководителями, сумевшими успешно связать деятельность других подразделений с их вознаграждением по результатам.

Так, например:

  • выполнение плана продаж для отделов продаж по суммам и/или по номенклатуре с учетом прибыльности вполне приемлемо для систем мотивации;
  • выполнение производственных заданий поддается учету через выработку в человеко-часах;
  • даже работу финансовых служб можно успешно оценивать в суммах штрафов по результатам проверок или в днях задержки сдачи отчетности.

А как быть с Отделом закупок или снабжением? Платить больше за закупку по низким ценам? Или за постоянное наличие необходимых запасов на складе? А как быть со сверхнормативными запасами или просрочкой нераспроданных товаров продуктовой группы?

 

 

Понятно, что ответы на эти вопросу уже не так очевидны.

Добрый день, уважаемые читатели!

С вами Михаил Тришин, и сегодня мы поговорим о подходах к разработке справедливых систем мотивации менеджеров отделов закупок.

Понятно, что принципы мотивации работников снабжения производственных и дистрибуторских компаний могут различаться, но в любом случае справедливым остается подход, при котором оцениваются следующие основные параметры:

  1. Отсутствие дефицита (товаров, комплектующих и всего прочего, что называется ТМЦ – товарно-материальные ценности) на складе.
  1. Отсутствие излишков или сверхнормативных запасов, которое в общем случае может приводить к потерям за счет связанного (неработающего) капитала, а для продуктовых компаний еще и к возможной просрочке и списаниям.
  1. Допустимый уровень рентабельности (наценки на ТМЦ), напрямую связанный с преемлемыми закупочными ценами при заданном уровне качества.

Если мы сможем оценить в цифровом виде перечисленные выше показатели за отчетный период, то сможем связать и уровень вознаграждения менеджеров отделов закупок, от работы которых эти показатели и зависят.

Рассмотрим, как «оцифровать» перечисленные выше показатели.

  1. Отсутствие дефицита.

Отсутствие дефицита характеризуется тем, что все потребности бизнеса в ТМЦ удовлетворяются в заданный срок (не всегда мгновенно).

Здесь нужно понимать, что есть цена вопроса: снабженцы могут сделать огромные запасы абсолютно всех наименований, но реально ценность отсутствия дефицита на складе для разных групп ТМЦ не одинакова.

Поэтому прежде всего нужно отранжировать используемые ТМЦ, например, проведя ABC и/или XYZ анализ, а, возможно и их комбинацию.

Технология выполнения этой операции заслуживает отдельного рассмотрения, находящегося за пределами данной заметки. Возможно, в одной из следующих заметок я расскажу о ней на примере дистрибуции продуктов питания.

Пока скажу, что в результате анализа (ранжирования) все ТМЦ могут быть разделены, например, на следующие группы:

  • иметь на складе всегда;
  • привозить строго под заказ;
  • группа ротации и экспериментов с ассортиментом.

Соответственно для этих выделенных групп и должны быть установлены сроки исполнения соответственно:

  • дефицит не допустим;
  • срок поставки не более установленного;
  • дефицит перекрывается заменителями.

Здесь же следует упомянуть о том, что рассчитывать минимальный размер остатков ТМЦ на складе менеджерам нужно с учетом скорости расхода ТМЦ со склада.

Расчет скорости расхода ТМЦ со склада само по себе является непростой задачей, особенно в дистрибуции.

Это происходит из-за того, что, во-первых, скорость расхода, как правило, величина не постоянная, а во-вторых, простым делением объема расхода ТМЦ на период (например, в днях) реальную скорость определить нельзя.

Происходит это из-за того, что в дистрибуции, например, существуют резервы, когда ТМЦ физически на складе есть, но продать их свободно нельзя, так как они зарезервированы, например, под клиента. Это бывает в случаях с оптовыми покупателями, которые не купят товар, имеющийся на складе в меньшем, чем им необходимо, объеме.

Поможет оценить скорость расхода ТМЦ в этом случае подход, при котором оценивается максимальный расход ТМЦ в день, когда на конец этого дня на складе имелись ненулевые свободные остатки по этому ТМЦ.

С учетом рассчитанной скорости расхода ТМЦ со склада и текущих остатков менеджер по закупкам и должен обеспечить своевременный заказ товара с учетом размера партии, например, по формуле Вильсона. Расчет оптимального размера заказа здесь также не рассматриваем, так как он заслуживает отдельной статьи. Тем не менее, грамотные снабженцы должны владеть этим полезным инструментом.

Еще заметим, что превысить необходимый размер заказа менеджерам не даст показатель №2 – Отсутствие излишков.

Таким образом, в общем случае числовое определение показателя дефицита можно оценить по следующей методике:

  1. Определяем группы ТМЦ, для которых будем считать коэффициент отсутствия дефицита на складе.
  2. Определяем максимально допустимую долю в объеме отгрузок со склада этих групп за отчетный период (в сопоставимых ценах, например, в отпускных), например 10%.
  3. Определяем суммарный объем потерь из-за отсутствующих на свободных остатках за отчетный период выделенных ТМЦ умножением количества дней их отсутствия на свободных остатках на среднюю скорость их расхода (рублей в день), например, 6 дней Х 13.000 рублей = 78.000 рублей.
  4. Определяем долю суммарного объема потерь в общем объеме отпуска ТМЦ за отчетный период, например, 78.000 руб. / 557.143 руб. = 14%.
  5. Вычисляем коэффициент эффективности по формуле К1= (1 + Максимально допустимая доля) – Доля суммарных потерь = (1 + 10%) – 14% = 96%.

К1 далее можно использовать умножением на сумму премии за отсутствие дефицита или умножением на остальные коэффициенты и на общую сумму премии.

Понятно, что при значениях доли суммарных потерь, меньших установленного максимального значения, К1 будет больше единицы и даст увеличение выплат за эффективную работу менеджера.

Порядок оценки следующих 2-х показателей эффективности работы менеджеров отделов закупок рассмотрим в очередном выпуске.

А в заключении этой заметки хочу поделиться следующей приятной для многих новостью.

Учитывая огромный интерес к теме построения франчайзинговых систем для различных бизнесов и просьбы покупателей материалов серии «БыстроРез» «Для Быстрых Реультатов в Бизнесе», я решил провести Он-Лайн тренинг «Построй Свою Франшизу» с 31 мая по 8 июня 2008 года. Участие Он-Лайн означает то, что вы сможете принять участие в свое свободное время, не выходя из дома и получая всю информацию через Интернет. По отзывам участников 1-го тренинга по процессному подходу эта форма оказалась для многих очень удобной.

Весь процесс построения франчайзингового пакета будет проиллюстрирован примерами разработки реально действующих и вновь разрабатываемых систем.

В первую очередь тренинг будет полезен всем владельцам растущего бизнеса, ТОП-менеджерам и консультантам по построению франчайзинговых систем, желающим освоить технологии и приемы описания бизнес процессов для формирования документов франчайзигового пакета.

Даже, если вы не планируете в ближайшем будущем внедрение франчайзинга в своем бизнесе, выполнив задания тренинга, вы получите полезные инструменты для структурирования и оптимизации любого бизнеса.